（戈军珍老师最新经典文章《业务员VS经销商「到底谁干掉谁？」》连载，第2期。）

（1）业务员的角色定位

在一些“教材”中对业务人员的角色定位有各种各样的说法，似乎每种说法都能找出“理由”来佐证，根据笔者在动保行业中的经历及理解，所给出的业务人员的角色定位有如下几种：

产品推广者；

信息传递者；

服务提供者；

区域管理者；

经营者替身。

产品推广者。这是目前业务人员最重要的角色。他们熟悉公司的产品、政策，调查市场了解顾客需求，通过满足顾客需求最终达到推广产品的目的。

信息提供者。相对而言，业务人员对生产企业及产品信息的掌握远优于经销商或者终端用户，他们把掌握这些的信息通过整理、过滤、总结等步骤后，再把一些必要的信息传递给经销商或终端。

服务提供者。业务人员为客户提供力所能及的服务，这是共识。但目前的情况是，服务变得越来越难。

区域管理者。业务人员在充当管理者的角色时，主要针对客户业绩提升、区域渠道冲突、企业品牌提升、经销商产品推广等方面进行管理。

经营者替身。业务人员会代表企业经营者传递政策，维护客情关系，签订商务合同，维护公司利益。对破坏游戏规则者代表公司进行劝解甚至处罚等。

（2）经销商的角色定位

对经销商来讲，由于其相当多的时间是在和终端打交道，所以其主要角色定位是围绕“终端”进行的；由于他们也需要不断和生产企业及同行打交道，所以他们在这些方面也扮演着一定的角色：

产品推广者；

信息传递者；

服务提供者；

同行竞争者；

资源整合者。

在产品推广、信息传递及服务，这三个角色方面，经销商似乎和业务员的角色，二者是重叠的，实际上二者也有明显差异。一般来说，充当这三种角色功能对经销商主要针对的是终端，而业务人员主要针对的是经销商。当然，业务人员也会针对终端传递信息和提供服务，同样，经销商也会针对上游传递信息。

同行竞争者。经销商的这一角色是其“生存”中非常重要的角色。任何一个经销商在其市场范围内，都会有大量的竞争者存在，这些竞争者有的是同行，有的则是生产企业的业务人员。经销商为了自身生存及发展，需不断和竞争者进行竞争，这也是经销商的常态。

资源整合者。经销商为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，需要整合各种资源，产品、团队、资金、公共关系等多个方面。从发展规律来看，凡是擅于整合资源的经销商，其发展势头都比较好，且具有持续竞争力。

（1）业务员的优势

根据平均水平来说，业务员的优势主要来自于生产企业及自身。因为业务人员的优势来源主要是生产企业搭建的，生产企业所搭建的平台大，业务人员的优势也大，当然业务人员自身的知识、技能、社会关系、经历、阅历等也影响着业务人员的优势。这样业务人员的优势主要侧重在他们所代表的企业的产品、品牌、技术等方面，以及自身能力对各种要素的综合应用。

（2）经销商的优势

经销商的优势来自于终端，也来自于上游，同时还有自身。如果经销商在终端中拥有较高的地位，那么经销商也容易获得优势上游的青睐。在优势叠加的基础上，经销商的优势会更加明显。如果经销商本人擅于组织各种资源，那么经销商的优势就会越来越大。

（1）业务员的劣势。

和经销商相比，业务人员的明显劣势之一，就是对终端市场的把握，同时许多业务人员在经验方面，也基本上不是经销商的对手，还有由于生产企业众多，一些品牌较弱的生产企业的业务人员，在经销商面前往往是“弱势群体”。

（2）经销商的劣势。

由于信息不对称仍然存在，多数经销商对生产企业不了解，对生产企业的产品、技术、服务及政策方面了解的不全面，甚至对业务人员所传递的信息及政策的真实性持怀疑态度。大多数经销商在一些知名的生产企业面前，他们是“弱者”。许多经销商也缺乏“外来和尚会念经”的效应。